En tant que fabricant mondial très diversifié, Honeywell a dû faire face à un énorme effort de transformation lorsque sa direction a décidé il y a environ sept ans de favoriser la normalisation dans toute l’organisation. Il s’agit d’une organisation de 34 milliards de dollars de revenus avec quatre grands groupes commerciaux, couvrant les matériaux de performance, l’aérospatiale, les technologies de construction et la sécurité et la productivité, fabriquant n’importe quoi d’un million de bouchons d’oreilles par jour aux moteurs à réaction qui coûtent 1 million de dollars chacun et prennent des semaines ou des mois à construire. Dans le cadre de l’initiative plus large, une priorité importante était de transformer le fonctionnement de la chaîne d’approvisionnement, et l’élément de planification de la chaîne d’approvisionnement incombait à Benji Green dans son rôle de vice-président, Digital Planning Transformation Integrated Supply Chain (ISC). L’ampleur de la tâche était immense, comme il l’explique :
Seuls 13 % de nos planificateurs travaillaient réellement pour un responsable de la planification, le reste d’entre eux étaient dans une organisation opérationnelle, dans un rôle de type exécution. Sur les 1 800 planificateurs que nous avions, il y avait 1 500 codes de travail différents – il n’y avait pratiquement aucune norme.
Chaque usine avait une configuration de planification différente. Nous avons plus de 2 millions de SKU actifs, encore une fois, très diversifiés. [We had] neuf systèmes de planification différents, en plus de centaines de milliers de feuilles de calcul.
S’exprimant lors de la conférence Kinexions de ce mois-ci, Green a réfléchi à ce qui a été réalisé dans le projet et aux plats à emporter qu’il peut transmettre aux autres. L’une des premières priorités était de concevoir un modèle global qui fournirait un cadre à l’échelle de l’entreprise pour la façon dont la planification était effectuée. C’était une tâche énorme, étant donné la diversité des nombreuses entreprises différentes réparties sur plus de 300 sites de fabrication et de distribution exécutant 13 systèmes MRP différents – bien que, heureusement, 13 aient été une grande amélioration par rapport aux plus de 150 qui existaient auparavant.
Établir une cohérence globale
Le modèle auquel l’équipe est parvenue pour la planification de l’offre et de la demande est nécessairement modulaire, pour s’adapter aux différentes approches nécessaires à un ensemble d’opérations aussi diversifié. Mais certains principes sont fondamentaux. Un principe est une chaîne d’approvisionnement axée sur la demande. Vert explique :
Nous ne voulons pas d’une chaîne d’approvisionnement axée sur l’offre. Si je me déconnecte de mon marché, je finirai par le perdre.
Pour planifier avec précision afin d’atteindre cet objectif, il dit qu’il est important d’établir trois paramètres : ce que vous voulez construire pour répondre à la demande, ce que vous avez la capacité de construire et le niveau de stock statistiquement optimal pour équilibrer les considérations financières et de service client. À partir de ce point de départ, l’équipe Honeywell a développé un modèle très détaillé décrivant le processus global avec lequel chacun devrait se familiariser. Dans le même temps, les rôles de travail ont été standardisés dans la planification des matériaux, passant des centaines précédemment en place à un total de 36 – six fonctions avec six couches chacune. Le modèle aide chacun à orienter son rôle dans le contexte du processus de planification à l’échelle de l’entreprise. Il explique:
Chaque décision que nous avons prise a été de renforcer, ou en conformité ou unité avec, le modèle. Il a fait des merveilles à mon avis pour la formation, l’éducation, la normalisation. [It’s] donner à chacun une étoile polaire et aider les gens à comprendre : « Leur travail est de faire ceci, mon travail est de faire cela ». Si j’ai confiance qu’ils font leur travail, je peux faire le mien, qui est défini par le modèle.
Le choix de la plateforme technologique était également important pour renforcer la cohérence. Il ajoute:
Je ne voulais pas de logiciel personnalisé. Parce que je n’ai pas d’entreprise personnalisée – j’ai 37 entreprises différentes – je voulais autant que possible une capacité et une capacité standard, prêtes à l’emploi, afin que cela crée cette standardisation, sans moi et l’équipe aller et développer. Cette ressource prête à l’emploi était donc vraiment importante.
« Déployer dans un sol fertile »
Après avoir choisi Kinaxis RapidResponse comme produit répondant aux critères d’Honeywell, le choix de l’endroit où le déployer en premier est devenu crucial. « Je savais que nous devions prouver l’analyse de rentabilisation », explique-t-il. Cela signifie trouver ce qu’il appelle « un sol fertile ». Il explique:
Ils doivent avoir un environnement informatique qui fonctionne, vous ne voulez pas essayer de déployer sur cinq ERP à la fois. La grande majorité du temps et du projet est un travail de données – cartographie des données, validation, nettoyage, etc. Et puis bien sûr, la formation des utilisateurs en parallèle.
Vous devez donc penser au paysage informatique, afin que je puisse effectuer un déploiement rapide des données. Et puis vous devez avoir des adoptants volontaires, des personnes qui sont des organisations de maturité de niveau deux, de niveau trois qui réalisent qu’il y a un niveau quatre et cinq qu’ils veulent atteindre, et ce sont des adoptants volontaires. Ils disent : ‘Oui, je peux le faire.’ Ils sont capables, et ils sont impatients de s’améliorer.
Et puis, bien sûr, l’entreprise doit avoir suffisamment d’opportunités de valeur. Si vous voulez aller déployer cela sur une analyse de rentabilisation négative, vous ne serez pas approuvé, vous êtes assuré.
En matière de retour sur investissement, il est important de viser haut. Il dit:
Mon point de vue est que le retour sur vos investissements pour ceux-ci devrait être compris entre 10 et 12 fois. Et c’est le niveau inférieur – si vous voulez investir quatre ou cinq millions, vous devez être en mesure de récupérer 40 à 50 millions de dollars sur votre entreprise.
Dans le cas d’Honeywell, cela signifiait opter pour un déploiement où l’amélioration des transferts entre les différents participants au sein d’un même réseau de fabrication et de distribution était très avantageuse en raison de l’impact sur le fonds de roulement. Il explique:
Il y a généralement des quantités incroyables de déchets dans les réseaux connectés … Si vous le faites sur un réseau [and] planifier l’ensemble du réseau en une seule fois, votre fonds de roulement sera le plus grand retour sur investissement.
Cela signifiait déployer l’ensemble des fonctions au sein de ce réseau, plutôt que de déployer une seule fonction sur plusieurs réseaux. Il précise :
Pensez-y comme des fonctions par rapport au réseau. Vous pouvez déployer la demande sur 20 sites et 20 réseaux, 20 entreprises, peu importe. Ou vous pouvez dire : « D’accord, je vais déployer la demande, l’optimisation des stocks, la planification de la production contrainte, la planification des matériaux, le tout sur un seul réseau ». Et il y a une énorme valeur à le faire sur un seul réseau.
Nous avons choisi d’utiliser le réseau dans son intégralité, principalement parce que je savais que mon long jeu consistait à déployer toutes les fonctions. Nous voulions aller de l’avant et obtenir un échantillon ou une phase un qui remplissait toutes les fonctions sur l’ensemble d’un réseau.
Maintenir l’élan
Ce choix s’est avéré être le bon, notamment parce que la direction générale, bien que favorable, voulait voir les résultats avant de passer à la phase suivante. Green raconte :
Notre toute première phase ne comptait que 26 sites. Cela nous a pris près de 10 mois, et nous avons connecté deux ERP. Ensuite, nous avons pris une période de refroidissement. Nous voulions nous assurer que cela fonctionnait. Le PDG en particulier [wanted evidence] que cela allait être une stratégie révolutionnaire. Il voulait donc attendre six mois.
Mais après cette période, nous avons commencé à décoller, et nous avançons très vite maintenant. Nous avons quatre déploiements différents, tous en parallèle dans de nombreuses entreprises. D’ici la fin de cette année, juste au quatrième trimestre, nous aurons terminé plus de 150 sites, [representing] 72 % du chiffre d’affaires de l’entreprise.
Le soutien de la direction était très important pour favoriser une culture de transformation dans l’ensemble de l’entreprise, mais être capable de montrer des résultats était essentiel, et le conseil de Green est d’en tirer le meilleur parti. Il dit:
Lorsque vous commencez à obtenir des résultats, faites-en la publicité – chaque fois que vous parlez à votre patron, à un collègue de votre patron et à son patron – jusqu’à ce que tout le monde connaisse les chiffres et les avantages que vous obtenez, et qu’ils en fassent la promotion. Ce que cela fait, c’est qu’en fin de compte, vous avez convaincu le patron que cela en vaut la peine, la finance va vous donner plus d’argent pour la prochaine phase, et les autres entreprises vont l’entendre et elles vont commencer à tirer — « Je veux ça, je veux un meilleur fonds de roulement. » Donc, vous construisez cette demande au lieu d’être poussé.
L’adoption est essentielle, et c’est pourquoi l’équipe a pris soin de s’assurer que la première phase était déployée avec des personnes qui en voyaient les avantages. Ils se sont également assurés que les dirigeants comprenaient ce qui allait être réalisé de manière réaliste et le rôle qu’ils devaient jouer pour assurer le succès. Vert explique :
Nous venons littéralement d’établir la liste de contrôle de la formation et des choses que l’entreprise doit accepter de faire, non négociables. Ensuite, les cadres signent numériquement qu’ils étaient là, ils ont reçu la formation, ils ont accepté les non négociables. Et cela fait partie de notre analyse de rentabilisation et des exigences globales du projet, même pour démarrer des projets.
Anticiper la suite aide également à maintenir l’élan. Il dit:
Pensez à votre modèle de maturité… Chaque mois, nous parlons de la suite. Il se nourrit de la maturité, il se nourrit de la compétence, il pousse à l’adoption.
Le talent est l’autre facteur important, surtout maintenant que l’on se concentre de plus en plus sur les problèmes de chaîne d’approvisionnement et que les personnes qualifiées et expérimentées sont très recherchées. L’une des premières mesures prises par Green a été d’établir un centre d’excellence en planification (COE). Désormais, chacun des quatre groupes commerciaux construit son propre centre d’excellence, ce qui, selon lui, renforce la résilience organisationnelle en renforçant l’étendue des ressources dans l’ensemble de l’entreprise. Un autre facteur de risque crucial à contrôler est d’assurer la stabilité au sommet de l’équipe de mise en œuvre, qu’il s’agisse d’une ressource interne ou, comme dans le cas d’Honeywell, d’une société de conseil tierce. Il prévient :
L’architecte de la solution, le PM critique, qui doit être continu à travers tous vos déploiements, car à chaque déploiement, vous trouverez quelque chose de nouveau, vous devez configurer un peu, ajuster un peu. Je ne veux pas risquer que la confiance des cerveaux du COE et de l’architecte de la solution, à ce niveau du processus, change.
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